在工程圈子里，甲方工程人似乎处于食物链的最顶端。在别人看来，干活有施工单位，验收有监理，甲方就是甩手掌柜。然而，越来越多的地产工程人跟明源君吐槽，现在的甲方比施工单位还累。以前是乙方身累甲方心累，而现在甲方身累心也累。
今天，明源君就结合工程人反馈的信息，来谈谈甲方工程管理为啥那么累，如何才能不那么累。
内部考核严，供方不给力
地产工程管理越来越难做
1、检查越来越多，项目部疲于应对
许多地产工程人说，现在最头大的事，莫过于项目三天两头就得迎检一次。
比如某工程师所在的项目有两个标段，一个季度中，区域预检查2次，总部检查2次，这一个季度仅质量检查就有4次。
另一位表示，公司质量检查和安全文明检查分来，又是城市公司检查，又是区域抽检，又是总部巡检，又是第三方飞检，每个月都有1~2场检查。
公司加大检查力度，本意是在不影响进度的前提下，倒逼质量进度安全管理常态化。而事实上，现场或多或少会有一些不规范的地方，只要是检查，项目部就得花费时间来准备迎检，结果可能还适得其反。
比如公司对于处于不同进度的项目抽检的范围不同，有时候为了迎检，原本可以正常进行工序会故意停一停。这不仅加大了后续的工期压力，也扰乱了原本的施工计划，比如检查过后混凝土供应需求扎堆，用工需求骤增，一番抢工下来，不仅质量不理想，进度还跟不上。
更让大家郁闷的是，检查经常在周末，搞得大家都有群聊恐惧症，最怕周末晚上被项目负责人@告知“明天上面来检查”，这意味着难得的休息日泡汤了，跑得再远也得立马往现场赶，查质量细节，搞安全文明。
而检查结果通常跟工程部的绩效挂钩，比如一位工程师所在的房企抓得严，季度检查大区垫底的，项目负责人直接免职，工程师取消年度升职资格。每次季度检查启动，项目部自上到下每次都战战兢兢如临大敌，有的人为了迎检，通宵达旦泡在现场不说，还亲自下场干活。毕竟，甲方工程师怕检查，施工单位可就不一定了。
2、制度和计划考核了甲方代表，却约束不了施工单位
集团严格考核的出发点是协助一线把项目管好，但如果不能构成对乙方的约束力，反而成了变相为难现场工程师。
仍以检查为例。一些地产工程主管表示，迎检的时候甲方把监理甚至工人的活都干了。有一次大半夜的将总包分包撬起来干活，大家一起扫场地、清垃圾。遇到负责任的施工单位还好，万一施工单位不配合，甲方代表只能干着急。检查分数不理想，甲方工程师挨批受罚，施工单位依然我行我素。
节点考核也有类似情况。一位甲方工程师就反映，大小节点接连爆，合同工期都过期半年，施工单位完全不着急，原定计划8.30竣备，结果到了八月底主体验收还没搞完。而且施工单位对验收也不上心，查验、验收、公关事事都得甲方代表亲力亲为。因为房企有考核压力，节点爆了，验收过不了了，甲方项目部要受罚，年终考核过不去可能还得卷铺盖走人。
3、向下补位太多，甲方干成了大总包
甲方之所以难做，另一原因分包拆得越来越细，房企把赚钱的工程都甲指分包了，剩下主体结构和抹灰这些没啥利润点的活给总包，总包成了土建分包，甲方成了名副其实的大总包。
这让现场管理变得更棘手。
第一，总包与分包配合度差，影响施工开展。
比如某项目，总包自己的活儿干完了，就嚷嚷分包影响拆外架，要分包给误工费。分包不给，直接让工人趁着天没亮就把外架拆了。
第二，总包当起甩手掌柜，凡事能拖就拖，能躲就躲。
有工程师就反映，项目的资料原则上要归档到甲方，再由甲方审核汇总给甲方。但是总包老是敷衍了事，甚至甩手不管。比如分包把竣工图给了总包，总包说专业是甲指的，跟总包没关系。其他的资料到他这，他也只负责盖章，连查漏补缺都不做。
第三，分包一遇事就找甲方，甲方整天忙着应对各种扯皮。
甲方是甲指分包的靠山，很多分包只要跟总包有点小摩擦，立马向甲方求救，导致甲方协调工作倍增，跟总包的管理的管理也很难处。
4、低价中标，施工单位对甲方管理抗性太大
项目上常说，钱到位了什么都好说。而偏偏项目上的钱总是不到位。
甲指分包再叠加低价中标和垫资，房企把能赚的钱都赚走了，剩下一些硬骨头留给总包。总包也动起了小心思，人工费、材料费缩减，结果施工员又苦又累拿不到钱，抱怨辞职跑路；劳务拿不到钱，工人不想干，拖欠工期；要工人没工人，要管理人员没管理人员，想要质量和进度，难。
合同款按时给到，总包还不给力的，多半问题还处在合同外。有些项目老让施工单位干合同外的活又不想额外给费用，钱拿不到，又没有其他补偿，施工单位亏本赚吆喝，钱赚不到自然积极性不高。一个项目做下来要质量没质量，要进度没进度，工程部还要被扣一个现场管控不力的帽子。
让项目部和施工单位好过点
项目的质量进度安全才能上得来
一线的工程管理越来越难做，很多时候来自房企自身的制度和管理模式。集团和区域帮项目把事情理顺了，一线的甲方代表才能全身心的投入到项目身上。
1、总部要为一线赋能，而不是为一线增加负荷
某头部房企的老总去年曾说过，一切以项目为中心，总部和区域要建立被需要，而不是制造需要的机制。
简单理解，总部和区域要为项目解决问题，而不是为一线添麻烦。就拿检查来说，检查的频率和形式，应充分考虑落地的现实性和必要性，别把检查搞成形式主义。
其次，考核压力要传导到干活的施工单位，而不是停留在甲方工程部。比如质量检查，一位工程人就告诉明源君，质量检查有没有效果，施工单位是否积极配合，关键在于项目领导是否重视。例如每次质量总结会，领导有没有参加，有没有在施工单位面前体现出足够的重视。只有领导重视了，施工单位才重视，甲方的压力才能转化为施工单位的动力。
再者，与考核对应的奖罚措施是否合理，能否激发一线的积极性。奖罚太轻则不痛不痒，罚得多奖得少则一线口服心不服。
就管理而言，处罚和奖励一样，是手段而不是目的。为了鼓励大家将管理动作落地，很多房企会拨出专门的经费支持一线，比如为了在区域内形成追赶比超的氛围，某房企规定，季度检查前三名的项目部一律奖励10万元，后三名项目部各罚8万元。施工单位也有响应的奖金。
相反的，也有一些房企将检查搞成变相克扣项目部经费。比如某项目搞季度检查排名，排第一个的项目部奖励八千，垫底的罚款一万。一场季检做下来，区域公司躺赚而项目白忙活。
两者相比，孰优孰劣一目了然。
2、与施工单位共赢，把对方当合作伙伴而非压榨对象
施工单位是地产的同路人，而不是敌对势力。
施工单位配合度高的前提一定是甲方钱给得到位给得及时。结果一些房企把能赚的钱都赚了，既要马儿跑又要马儿不吃草，傻子才愿意卖力。比如房企想要工地形象好，在安全文明措施费上却又一毛不拔，让施工单位做赔本生意，谁会有动力呢。
而且施工单位如果在合同范围内完全赚不到钱，一定会在签证变更上想办法，在分包上吃拿卡要。对于甲方的指令也是能拖就拖，能躲就躲，结果难受的还是甲方。双方关系一旦弄得太僵，施工单位不服管，甲方代表的工作难以开展，项目进度质量安全上不来，实际上是拣了芝麻丢了西瓜。
适度让利给对方，让对方有活干有钱赚，彼此达成共赢才是供方管理的理想状态。
3、一线的地产工程人也要懂得借力，不要用蛮劲
人的时间精力是有限的，现场的地产工程人如果什么都要管，结果必然是分身乏术顾此失彼。
懂得为自己减负，抓大放小也是项目上的生存法则之一。甲方向下补位要适可而止，千万别把监理架空了。公司雇佣了监理公司，他们就是甲方的枪手，抓质量搞协调也是他们的职责所在。甲方要把监理用起来，比如分包与总包每天扯皮没完没了，先让监理去协调，实在搞不定再由甲方出马。
再者，懂得向上借力。项目上总会一些你解决不了的事，不要害怕告诉上级，有时候在你这很棘手的事，往上走一级就迎刃而解了。
举个例子，如果你软硬兼施还是没能让总包配合抢工，怎么办？项目总把进度款申请单一签，对方可能就兴高采烈安排上人了。又如前文提到的质量检查安全文明检查，施工单位配合度差，要么钱不到位，要么项目领导没体现出足够的重视。这种情况及时向项目领导反馈，兴许领导跟施工单位头儿谈一谈，对方态度就360°大转弯。
实际上，领导并不怕下属反馈问题，怕的是下属遇到问题藏着掖着，到了最后小问题酿成大损失。及时向上反馈，也是甲方工程人提效减负的有效方式之一。