前几天，明源君推送的文章提到了碧桂园等房企最新的组织极简变革。
项目部仅配置三个人，其中项目总负责全面管理、报建和外联;工程经理负责安全、质量、进度、成本;项目综管负责集团所有资料及文书并协助报建。
后台不少留言表示，感觉快要失业了……
从这一轮的调整来看，首当其冲是工程部。要知道，一个十万方左右的项目常规配置需要：1个项目总，1个工程经理，1~2个土建工程师，1个机电工程师，1个报建主管。如果是精装修项目，可能还要再加一名精装工程师。
极简模式下，一个工程经理包揽全部的工程管理职能，普通工程师岗位全部省掉了。
据地产人反映，包括恒大在内的房企一些也在采用类似模式。恒大在一些项目上不招工程部，而是招监理，用监理全面替代工程师职责。
未来，行业内会不会出现工程部普遍收缩的情况?有可能。从现状来看，房企工程管理上确实存在许多影响其提升效能的问题，这些问题一旦解决，地产工程真的不需要那么多人……
地产工程部门人员冗余?
真有必要精简提效?
老的工程人可能有过一两个人带着总包单位干完一个项目的经历。再看看现阶段的工程管理架构则复杂得多。
有集团/区域/城市公司工程部、甲方项目部、监理、很多房企还聘请了第三方管理评估机构。
这么多单位管理一个项目，而每个单位都觉得累，项目质量也没见得有多好。为啥?内耗太严重了!
1、架空施工单位和监理，累死地产工程部
地产工程师都觉得，在地产做工程越来越累，向下补位太多了，甲方成了名副其实的大总包。
施工单位不给力，监理成摆设，原本应该由总包和监理承包的职责，被甲方工程师干完了。施工单位干活变成“等、靠、要”，甲方管理施工单位还得连哄带骗。
明源君听说过，有些项目甲方工程师要亲自带小工去扫场地、清垃圾。一个项目顶多也就三四个甲方工程师，既要管理上百家分包单位，还要亲力亲为下场干活，怎么可能忙得过来?最终肯定是顾此失彼，甚至本末颠倒。
出现这种情况有两大原因，其一，地产把最后一个铜板都赚完了，施工单位和监理赚钱太少，干活积极性自然不高;其二，甲方内部虽然有许多标准和制度，但都停留在对自己员工的考核上，对合作伙伴起不到约束作用。干起活来往往都是甲方干着急，施工单位如无其事。
2、甲乙丙方各一套标准，内耗不断
任何一个地产项目，工程管理无非就是进度、质量、成本、安全。
从本质上来讲，地产甲方与施工单位、监理单位乃至第三方评估的工作职责是重叠的，工作目标也一致。
而现实上，甲方、乙方、丙方都有自己的一套管理标准。
就拿第三方来说，第三方检查来临之前，项目部和施工单位都得专门组织学习，研究下检查的重点要点，再对不达标的部分进行突击整改。
由于不同进度的项目抽检范围不同，有时候为了迎检，原本可以正常进行工序还得故意停一停。这不仅加大了后续的工期压力，也扰乱了原本的施工计划，比如检查过后混凝土供应需求扎堆，用工需求骤增，一番抢工下来，不仅质量不理想，进度也跟不上。
凡事过犹不及。标准太多就等于标准不明确。项目部整天忙着应对这个那个检查，哪还有时间干正事!
3、职权不匹配，地产工程师积极性低
一线工程师这个岗位做起来并不容易。
总包低价中标、垫资进场，甲方本来就底气不足。而且，甲方真正有效的管理手段其实是签字权，签字权又往往不在工程师手上。有些项目几千块都要项目经理批，甲方工程师没什么话语权。
权力不大责任不小。许多房企在内部推行甲乙方责任连带机制，施工单位进度跟不上，质量检查不达标，施工单位受处罚，工程部也连带被罚款，少则几十，多则几百。遇到不给力的施工单位，甲方工程师每个月的工资差点都不够扣。
责任连坐本意上是将甲方的管理标准贯彻到底，结果呢，甲方管得越多，抓得越严，发现的瑕疵可能就越多，要扣的钱也越多。这也导致一些地产工程人员变得消极懈怠——何苦自己为难自己呢?
4、流程繁复，每天一堆的会议和汇报
工程是地产项目开发周期中最长的一环，也是最容易出现偏差的一环。
而项目部偏偏又“天高皇帝远”，距离集团权力中心最远，也最不容易掌控。
总部希望通过跟踪汇报、流程审批来加强一线管理，消除信息不对称。导致地产工程人员上班转现场，下班还要应对上级组织所需的各种资料和汇报，整天夜总会、PPT、Excel，疲惫不堪。有些项目甚至需要专门设置一个岗位，来应付总部及区域的各种资料需求。
大事小事都要上系统，走审批，有些房企审批机制又复杂，一个流程一周都走不完，有时现场不得不停工等指令。
说到底，公司对员工不信任，什么都想掌握在手里。从管理层到一线员工累死累活，效率却越来越低。
砍掉大半个工程部
项目依然能够顺畅运转?
在项目上，工程条线的工作量非常繁重，不仅要管理总包，还要应付上百家的分包单位，单是处理各方扯皮都能让工程人心力交瘁。工作日加班加点，节假日也泡在工地。工程量似乎已经超级饱和。
即便如此，甲方工程部的人员还是可能精简的!
如前文所言，甲方工程部存在太多低效的工作内容，也承担了太多原本不该承担的工作，个体的工作积极性也没充分发挥。如果重新进行职权和利益分配，完全可能解放工程部门，甚至省掉大半个工程部。
1、大总包、大监理，地产工程人员将精简
有些房企项目部不再设普通工程师岗位，将编制腾出来，给了监理公司。当然，原本发给地产工程师的钱，也腾出来给监理公司。一般项目监理费只给3、4块钱，而自家的监理公司监理费可以给到30多块。
碧桂园、绿城管理、恒大、万达在内的多家房企，都采用大监理模式。比方有些房企10万方的项目，只配一个土建工程师，同时配置两名土建监理。碧桂园正在新区域试点的极简组织，也是大监理+大总包模式。
原本，甲方要抓进度、质量、安全、成本，而监理也要抓质量和安全。大监理模式下，项目的质量和安全交给监理，监理承担工程部职能。总包主抓进度，甲方管理重点放在成本。
与此匹配的还有大总包模式。项目上最影响进度是各单位之间的扯皮和纠纷，之所处出现大量扯皮事件，根源在于专业切分得太细，分包单位太多了，地产把赚钱的项目都分包了，总包对分包不仅不配合，还动不动就找茬。而大总包模式下，各分包单位由总包统一管理，甲方只要管好总包单位就可以。
这样一来，工程部和监理的职能合并了，分包统一在总包管理范畴内，责任压实到合作单位身上，大家不用再指望甲方工程跟着背后事无巨细的擦屁股。而甲方人手解放出来，现场只需要配置一个工程岗负责对外管理维护、一个管理总包单位即可。
2、建造智能化，工程管理用人需求减少
近期碧桂园另一个引发关注的新闻，是其旗下9款建筑机器人正式发布，首批43台建筑机器人分批上岗，后续还将会有104台建筑机器人陆续加入。该批机器人可以自动化完成施工作业，铺地板和铺墙砖的效率可达普通工人的4倍。
有人大呼，未来打工人连工都没得打了。
智能化建造抢的不仅是建筑工人的饭碗，也将令工程管理人员大大精简。
就像过去一个物流仓储需要多位管理者，现在几千平的园区可能只看到机器看不到管理人员。
现在的地产工程岗大量的时间花费在协调管理工地上的各类人际关系上，而一旦实现智能化建造，所谓的大量协调管理将不复存在。毕竟机器是高度受控的，不像人一样那么多情绪闹。管理人员精简也是必然结果。
3、落标准，给利益，提高各方的工作积极性
砍掉工程部一版编制，项目还要正常运输?前提是建设单位对施工单位及监理输出的标准能落地，这需要匹配响应考核机制。
拿掉工程师之后，建设单位对工程经理考核的是结果，对施工单位及监理考核则是工程管理的全过程。甲方的标准要贯彻到一线，并且能够充分落地，否则总包不负责，做出的活质量差、进度慢，反而因小失大。
其次，流程上要进一步简化，权力下放。一线不需要事事申请，件件上报，将时间精力放在重点工作上。对于不影响关键线路的事情自己的做主，提高决策效率。
另外，适度让利给供方，实现真正的共赢。
组织简化，归根到底是利益和职权的重新分配。要让监理和总包分担原来工程部的职责，就得调动对方的积极性，提高主人翁意识。比如提高监理费，提升总包的利润空间;最好是双方进行利益捆绑，成就共享，让对方也变成项目的甲方，而不是单纯为地产打工。
简来说，就是把手变短;把事务梳理清楚，将低效的、无意义的枝节砍掉;让干活的人真正担责，卖力干活。用更精少的人数做出精细的活儿。
这种模式将首先在供应链完整的房企身上实现。比方目前多家头部房企都拥有设计院、总包单位、监理公司、造价咨询公司、材料公司等等，甲方一体化，内部协同难度低效率快，也方便进行双方利益捆绑。
不过，也得匹配内部的权力制衡，加大对一线放权，同时对总包单位规范化管理。
有的地产人就反映，自家总包做的项目还不如外找的。为啥?自家总包单位和监理单位能总是跳过一线直接跟集团接触，架空工程部，一线完全管不动!
另外，不得不提的是，这些年来施工单位利润普遍下滑，总包单位的水平较之从前不升反降。市面上许多的总包及监理单位不足以完全承担工程管理职能，如何培育优秀的总包和监理也是房企工程部精简之前不得不考虑问题。
未来强大的供应链能力必然是房企一大核心优势。
对地产工程人而言，未来竞争将更加残酷，要么出色要么出局。
就像一位入行两三年的工程人说，地产工程师挺难的。在地产僧多粥少，晋升越来越难;如果真的实施大监理大总包，甲方留不住，去监理单位也未必能胜任，因为技术不过硬。
工程人如果想在房企立足，只能向一专多能发展;如果去施工单位或监理，则技术上要进一步精进。任何一项都不出色，未来发展将很受限。